Содержание

Что такое стратегия концентрированного роста и как она работает?

Постоянно оставаться на волне – непростая бизнес-задача. Решить ее поможет грамотный выбор стратегии, которая определит общее направление развития и убережет от безрассудных сиюминутных решений. Но поскольку рынок нестабилен, велика вероятность того, что вам придется оперативно вносить изменения в выбранное направление.

В бизнес-литературе выделяют четыре эталонные стратегии, которые работают за счет изменения одного или нескольких параметров бизнеса:

  • Продукта;
  • Рынка;
  • Отрасли или положения компании внутри отрасли;
  • Технологий производства.

Стратегия концентрированного роста затрагивает только первые два пункта и наиболее популярна среди начинающих предпринимателей, поскольку наименее рискованна.

Типы стратегии концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиций на рынке. При таком сценарии вам понадобится много сил и средств на маркетинг и рекламу.

Делать ставку на этот вариант имеет смысл, если рынок развивается, а уровень конкуренции еще не успел взлететь до небес. Также вам пригодится хорошая репутация компании в представлении целевой аудитории.

Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:

  • Активно рекламировать товар или услугу, регулярно проводить конкурсы, акции, дегустации и т.д.
  • Менять объем упаковки. Наверняка вы замечали маркетинговые трюки известных брендов, когда на упаковке пишут «+20% бесплатно!». Это отлично стимулирует к покупке, не так ли? А уменьшение объема упаковки побуждает людей пользоваться товаром чаще.
  • Поощрять самых эффективных посредников за большие объемы продаж.

Как определить спрос на продукт?

2. Стратегия развития рынка. В этом случае товар остается прежним, а развитие происходит за счет расширения возможностей сбыта продукции.

Бизнес-стратегия «развитие рынка» оправдана, если в нише низкая конкуренция, рынок растет или только зарождается, спрос на товар увеличивается с течением времени.

Разработка стратегии развития рынков может включать в себя:

  • Расширение географии продаж. Стратегия развития новых рынков часто реализуется за счет освоения новых городов;
  • Поиск новых сегментов аудитории. Стратегии развития рынка продукта ведут к сердцам новых покупателей. А когда меняется что-то одно, всегда меняется и что-то другое. Выбирая этот метод, будьте готовы в случае успеха получить результаты, которые вас удивят и порадуют;
  • Развитие сети продаж за счет поиска новых посредников или открытия собственных торговых точек. Стратегия роста, развития рынка при правильном подходе откроет для вас много новых возможностей.

3. Стратегия развития продукта. Такой метод подразумевает работу над улучшением продукта на уже завоеванном рынке. Основы стратегии развития продукта – умение угадать потребности целевой аудитории, предложить ей нечто интересное.

Разработка стратегии развития продукта может предусматривать следующие меры:

  • Обновление дизайна продукта;
  • Улучшение свойств товара;
  • Выпуск нового товара.

Стратегия развития нового продукта может быть идентична стратегии, которая была использована при выводе на рынок уже известного продукта, если он был успешным. Преимущество заключается в том, что для реализации стратегии развития товара на рынке нужно минимум ресурсов относительно других методов.

Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает?

Что характерно для стратегии развития продукта? Если происходит попадание в интерес целевой аудитории, продажи продукта резко возрастают.
Стратегия развития продукта – пример наиболее безопасного пути для развития бизнеса.

Стратегия развития рынка услуг и товаров – целое искусство. В совершенстве им владеют не многие, но понять базовые принципы должен каждый предприниматель. Нет безвыходных ситуаций, в том числе в бизнесе. Есть правильное мышление и соответствующие ему действия.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

>Основные рыночные стратегии

Стратегии концентрированного роста

Существует система так называемых эталонных или базисных стратегий, которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения внутри отрасли и технологии. Один из видов:

Стратегии концентрированного роста (стратегии интенсивного роста), которые связаны с изменением либо продукта, либо рынка (матрица Анзоффа, табл.).

Таблица

Матрица «Продукт — рынок» И. Анзоффа

Рынок

Продукты

Традиционные

Новые

Имеющиеся

1. Обработка рынка

Р = 50%;

3 = 100%

2. Развитие рынка

Р = 20%;

3 = 400%

Новые

3. Развитие продукта

Р = 33%;

3 = 800%

4.Диверсификация

Р = 5%;

3 = 1200 — 1600%

Стратегия концентрированного роста имеет следующие подвиды:

1.1. Стратегия обработки рынка (или стратегия усиления позиций на рынке) — характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. Старый продукт на старом рынке.

Условия применения:

— растущий перспективный рынок;

— высокий имидж фирмы;

— незначительная или умеренная конкуренция.

Методы:

— увеличение объема упаковки;

— намеренное ухудшение качества;

— привлечение потребителей конкурентных продуктов.

Стратегия обработки рынка основана на том, что Менеджер предпринимает дополнительные усилия для имеющиеся продуктов на традиционных для фирмы рынках, чтобы стабилизировать или расширить долю рынка. Данная стратегия применяется в условиях растущего перспективного рынка, при низком уровне конкуренции, причем фирма должна иметь высокую репутацию. Для достижения своих целей фирма м. прибегать к следующим способам:

1.2. Стратегия развития рынка — старый продукт на новом рынке.

Условия:

— перспективно развивающийся рынок;

— неудовлетворенный спрос;

— низкая или умеренная конкуренция,

Стратегия развития рынка заключается в освоении фирмой новых рынков с традиционным товаром. Применение этой стратегии обуславливается низким уровнем конкуренции и относительно высокий спросом на аналогичную продукцию.

1.3 Стратегия развития продукта (инновация) — новый продукт на традиционном рынке. Различают:

— подлинную инновацию (товары принципиально новые на рынке)

— квази-инновацию (создание новых продуктов на базе имеющихся, в т.ч. модификация имеющихся);

— «me — too» (товары новые только для данного предприятия).

Стратегии концентрированного роста

Стратегия (стратегия) — это долгосрочный план направления развития организации, включающий систему мер для достижения намеченных целей.

Выбор стратегии первоначально определяется анализом стратегических альтернатив. При этом важное значение имеют такие критерии, как:

· степень риска;

· увязывается ли данная стратегия с существующими;

· какова реакция владельцев акций;

· фактор времени.

Стратегии концентрированного роста или интенсивного роста являются одними из базовых или эталонных стратегий и связаны с изменением продукта, выпускаемого фирмой, или рынка.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса.

— создание возможности продвижения работника;

— обеспечение развития и адаптации кадров для выполнения новых квалификационных работ в связи с изменением условий производства и внешней среды.

1) кадровые цели:

— определение конкретных целей организации, подразделений, каждого работника на основе кадровой стратегии;

— достижение максимального сближения цели организации и индивидуальных целей работников.

2) кадровые задачи:

— обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации в нужное время в нужном месте и количестве для достижения поставленных целей.

3) кадровые мероприятия:

— разработка плана кадр мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника;

— определение затрат на реализацию плана кадр мероприятий.

Стратегия диверсификационного роста

Стратегия диверсификационного роста — стратегический план, реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Реализация возможностей диверсификационного роста — этот термин часто ассоциируется с выгодой от экспансии в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую, как правило, для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

Смотри также Возможности диверсификационного роста в словаре маркетолога

Количество показов: 19225

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Пример из практики бизнеса:

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных.

Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50—80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов, В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Пример из практики бизнеса:

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин, осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром» купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новой для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимпром» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Пример из практики бизнеса:

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство, В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. — до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения; автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн. долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.

35. Стратегия интегрированного роста

  • Стратегия концентрированного роста на практике

  • В качестве примера успешного применения стратегии концентрированного роста можно привести работу компании «Кока-кола» на рынке России.

  • Компания начинала освоение рынка в условиях очень жесткой конкуренции с уже хорошо чувствующей в то время здесь себя компанией «Пепсико».

  • Вложив немалые средства в открытие своих филиалов и завоевание важного для нее рынка сбыта, активизировав рекламную компанию для потребителей, всего за несколько лет компания «Кока-кола» приобрела очень хорошую производственную базу. И интенсивно ее развивает

  • Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

  • Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

  • • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на

  • рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с

  • уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов

  • поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

  • • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

  • 36. Стратегия диверсифицированного роста

  • Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

  • Стратегиями данного типа являются следующие:

  • • стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

  • • стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

  • • стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

  • 37. Стратегия сокращения.

  • Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

  • Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

  • • стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

  • • стратегия ≪сбора урожая≫, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время ≪сбора урожая≫. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия ≪сбора урожая≫ рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

  • • стратегия сокращения, заключающаяся втом, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

  • • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может проводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

  • 38. Матрица Томпсона – Стрикланда

  • После того как мн-р опр-л и оценил страт альтернативы, он выб-т те стра-и, кот позвол-т с макс выгодой воспол-ся сильными сторонами своей орг-и и внеш благопр-ми возможн-ми, а также избавится от слабых сторон и защититься от угроз

  • Для выбора страт-ии сущ-ет матрица:


    • Рост отр-ли

    • Быстр

    • Слабая

    • Сильн

    • I(квадрат)

    • Медл

  • В матрице стратегии распр-ны в порядке убывания их предпоч-ти для орг-и

  • I стр-ра-пересмотр страт-ии концентрир-го роста;слияние или смежная диверсифик-ия;страт-ия сокращия, «сбора урожая».II-страт-ии концентрир-го роста, интегрир-го роста, смежной диверс-ии.III- страт-ия сокращ-ия расходов, стр-ра диверс-го роста, стр-ра сокращения.IV- стр-ра сменной диверс-ии, несменной с созд-ем сов-го предпр-ия в новой отрасли. Стр-ра «Сбор урожая»-получ-ие max приб-ли в краткоср пер, отказ от долгоср.

  • Выбр-ая стр-ра оцен-ся:

  • 1)соотв-ие сост-ию и треб-ям окруж-ия,

  • 2)соотв-ие потенц. и возм-ям фирмы,

  • 3)приемл-ть риска.

  • Оценка дост-в выбр-ой стр-ии:

  • 1)степень соотв-ия сит-ии орг-ии,

  • 2)степень преим-ва в конкур-ой борьбе,

  • 3)интенс-ть работы,

  • 4)ясность,

  • 5)своеврем-ть,

  • 6)соотв-ие амбициям ведущих исполнителей.

  • 39. Задачи маркетинга

  • По определению основоположника теории маркетинга американского ученого Ф Котлера маркетинг — вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена

  • Цели маркетинга::

  • максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

  • Эти цели решает маркетинговый цикл, который включает: маркетинговые исследования, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, оперативное планирование и реализацию планов, контроль и информационное обеспечение.

  • Задачи маркетинга::

  1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму

  2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

  3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.

  4. Формирование ассортиментной политики фирмы

  5. Разработка ценовой политики фирмы.

  6. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

  7. Сбыт продукции и услуг фирмы.

  8. Коммуникации маркетинга.

  9. Сервисное обслуживание.

  • 40. Анализ 4р

  • Под «Четырьмя Р» понимают: 1 – продукт (Product), 2 – цена (Price), 3 – продвижение (Pro-motion), 4 – место (Place).

  • Анализ «Четырех Р» предполагает, что нуж-но как можно точнее сформулировать (осознать) ответы на следующие вопросы: по продукту: Занимаемся ли мы маркетин-гом предусмотренного нами продукта на наме-ченном рынке? Каков спрос на наш продукт? Каким образом мы узнаем, что этот спрос имеет-ся? Почему он существует? Что может привести к изменению спроса? по цене: правильна ли наша цена для наме-ченного рынка? Не является ли она очень высо-кой или очень низкой? Какова чувствительность спроса к изменению цены? Каким может быть эффект от снижения цен или специального пред-ложения? Как будет выглядеть на намеченном рынке наш продукт с точки зрения цены? Никаких предположений, все должно изу-чаться, так как относительно недорогие овощи могут позитивно восприниматься женщинами с ограниченным семейным бюджетом, в то время как недорогие бальные платья могут теми же женщинами восприниматься негативно. по продвижению: Как мы известим намечен-ный нами рынок о нашем продукте? Реклама «из уст в уста» — простой и недорогой способ, но достаточно ли этого? Телевизионная реклама может донести информацию до многих и многих людей. Но какая их часть будет формировать намеченный нами рынок? Каковы для наших целей достоинства газет, торговых журналов, PR – отношения с общественностью, информирова-ние общества, телемаркетинга и т.п.? Какова наиболее выгодная для нас комбинация способов информирования? по месту: Где мы должны расположиться территориально? Существенно ли это, и если да, то почему? Будут ли наши покупатели приходить для встречи с нами, или мы будем приходить к ним? Насколько важна парковка? Следует ли подумать о других формах доступа к нашим продуктам, например, на станциях метро? Как может повлиять одностороннее движение на улице, где мы расположены, на поведение поку-пателей? Насколько важна разъездная торговля? Точное размещение для супермаркета может очень отличаться от точного расположения бути-ка. Оценка ситуации с позиций этих факторов позволяет осмыслить и рационализовать свои последующие действия.

  • Элемент I. Товар. Элемент «товар» (англ. product) включает в себя следующие компоненты:

  • Собственно товар — совокупность свойств товара, услуги или идеи, которые предлагаются для продажи. И здесь не так важно, какими качественными характеристиками обладает товар. Гораздо важнее, какие потребности покупателей и насколько эффективно он может удовлетворить. Пример: морально устаревшая, но технологически совершенная пишущая машинка Olivetti, уступающая самому примитивному компьютеру.

  • Товарный знак — символ фирмы или товара, позиционированный в сознании потребителей. В маркетинге это искусственно созданный стереотип восприятия товара, но никак не утвержденный в установленном законом порядке логотип. Пример: различия в восприятии потребителями 90х годов товарных марок фирмы Pierre Cardin и фабрики «Большевичка».

  • Упаковка — средство стимулирования покупателей и контрагентов. В маркетинге упаковка рассматривается не столько как средство обеспечения сохранности товара, сколько как дополнительный стимул для принятия потребителем решения о покупке, носитель адресного обращения. Примеры: упаковка «двойного назначения» или реклама на упаковке.

  • Услуги — преимущества или удобства, предлагаемые на продажу или предоставляемые в связи с продажей товара. Здесь речь идет либо об услугах как таковых (транспорт, консалтинг, ремонт и т. п.), либо об услугах, предоставляемых в связи с продажей товара, но не связанных с ним напрямую. Примеры: бесплатный мешочек при покупке или бесплатная стоянка для автомобилей у магазина.

  • Гарантия — степень соответствия товара своему назначению. Покупатель, приобретая товар, рассчитывает на его потребительские свойства. Если ожидания не оправдываются, товарная марка перестает пользоваться популярностью. Пример: чайник Scarlett должен кипятить воду и служить достаточно долго, а не только в течение 30-дневной гарантии.

  • Сервисное обслуживание — гарантийное обслуживание, удовлетворяющее потребителей. В маркетинге это прежде всего средство поддержания имиджа товарной марки и борьбы за предпочтения потребителей, а не решение организационных вопросов ремонта. Пример: товары корпораций Samsung и LG в отличие от товаров корпорации Sony предусматривают трехлетнее бесплатное сервисное обслуживание.

  • Элемент II. Цена. Элемент «цена» (англ. price) включает в себя следующие компоненты:

  • Ценообразование — деятельность, связанная с установлением цены на товар. Ценообразование не проводится наобум. Здесь есть свои закономерности: дорогие товары требуют больших затрат на продвижение, а цена дешевых товаров сама является стимулом для покупки. Многое в ценообразовании зависит и от степени сегментной насыщенности рынка, деятельности конкурентов и от субъективного восприятия товаров потребителями.

  • Скидка — снижение запрашиваемой цены на товар с целью стимулирования продаж. Общий принцип здесь: сначала следует «накидка», а затем скидка. В любом случае продавец ориентируется на базовую цену, ниже которой он не готов продавать, а покупатель — на воспринимаемую цену, которую видит на ценнике. Главный недостаток скидок — покупатели быстро привыкают к скидкам, воспринимая их как должное.

  • Элемент III. Сбыт. Элемент «сбыт», или «распределение» (англ. place), включает в себя два компонента.

  • Каналы сбыта (товародвижения, распределения) — путь, который проходит товар от поставщика к конечному потребителю. Длина каналов определяется числом посредников на пути товара от поставщика к потребителю. Каналы сбыта обычно соответствуют отдельным сегментам потребительского рынка. Задача маркетинга заключается в подборе, организации и отслеживании эффективности (пропускной способности) каналов сбыта. Пример: пиво можно продавать на оптовых рынках, в специализированных отделах магазинов и через рестораны.

  • Процесс сбыта — реальное движение товара от места производства к месту потребления. Сюда входят условия контракта: длительность (разовая сделка или долгосрочный контракт), доставка (самовывоз или транспорт поставщика), оплата (предоплата, отсрочка платежа, консигнация), размер партии, способ доставки (контейнер, почтовый вагон, автофургон, авиа) и т. д. Задача маркетинга заключается в оптимальном согласовании интересов всех участников каналов сбыта для достижения максимального экономического эффекта. Процесс сбыта обычно относят к сфере маркетинговой логистики.

  • Элемент IV. Коммуникации. Элемент «коммуникации», или «продвижение» (англ. promotion), включает в себя следующие компоненты.

  • Реклама — оплаченное продавцом неличное продвижение товара или услуги. К маркетингу относится не вся рекламная деятельность в целом, а только процесс рекламного продвижения товара на рынке. Главное здесь — не технологии изготовления рекламы, а то, как она воздействует на показатели продаж товаров. Маркетинг занимается анализом рынка при разработке рекламной кампании, ее планированием и отслеживанием эффективности.

  • Личные (прямые) продажи — продажа товаров посредством личного общения между продавцом и покупателями. Как минимум это подразумевает уровень обслуживания покупателей (предоставление информации о свойствах и преимуществах товара и др.). Как максимум это то, что у нас не совсем верно называется сетевым маркетингом (пищевые добавки, косметика). Задача маркетинга заключается в информационном обеспечении процесса взаимодействия с покупателями.

  • Пропаганда — деятельность, направленная на формирование благоприятного имиджа фирмы или товарной марки. Основное отличие пропаганды от рекламы в маркетинге заключается в том, что пропаганда направлена на продвижение имиджа фирмы, а реклама — на продвижение имиджа товара. В целом пропаганда (PR, паблисити, связи с общественностью) подразумевает использование приемов, не подпадающих под действие Закона РФ «О рекламе» (акции, пресс-конференции, спонсорство и т. п.).

  • Стимулирование продаж — любая иная деятельность, направленная на стимулирование работы персонала и контрагентов. Сюда входят меры морального и материального стимулирования, повышающие заинтересованность участников системы товародвижения в результатах продаж. Это могут быть премии, бесплатные путевки и Доска почета для торгового персонала или конкурс на лучшего дилера» для контрагентов.

>Стратегии интегрированного роста

Сущность и особенности стратегии интегрированного роста

Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.

Определение 1

Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.

Замечание 1

Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.

Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.

Замечание 2

Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.

На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.

Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий интегрированного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, существует всего лишь три варианта интеграции:

  • интеграция с поставщиками и интеграция с потребителями (вертикальная интеграция);
  • отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция).

Каждый тип стратегий, представленных на рисунке 1, имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика

Вертикальная интеграция своей основной целью преследует укрепление конкурентоспособности бизнеса посредством установления контроля за стратегически важными звеньями в производственных и сбытовых цепях. Стратегии подобного рода направлены на расширение деятельности фирмы за счет присоединения к ней фирм-поставщиков или сбытовых компания. В соответствии с этим выделяется два базовых вида вертикальной интеграции (рисунок 2).

Рисунок 2. Стратегии вертикальной интеграции. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стратегия обратной вертикальной интеграции – это интеграция с поставщиками. Иначе ее принято называть вертикальной регрессивной интеграцией. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания расширяет свою деятельность приобретения или усиления контроля над поставщиками. Чаще всего она используется для того, чтобы стабилизировать либо защитить стратегически важные источники снабжения.

В некоторых случаях использование стратегии обратной вертикальной интеграции обусловлено отсутствием у поставщиков ресурсов или ноу-хау, необходимых для производства материалов и деталей, которые требуются бизнесу. Кроме того, ее реализация может служить своеобразным способом доступа к новым технологиям, необходимым для успеха базовой деятельности фирмы.

Примером использования стратегии обратной (назад идущей) вертикальной интеграции можно считать интеграцию производителей компьютеров и изготовителями полупроводниковых компонентов. Основной целью подобной интеграции выступало овладение базовыми технологиями.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции ориентирована на интеграцию с потребителями. Ее также принято называть прогрессивной вертикальной интеграцией. Свое отражение реализация стратегии данного вида находит в приобретения компанией или усилении контроля с ее стороны над структурами, которые находятся между ней и ее конечными потребителями. В частности, речь идет о системах распределения и реализации.

На практике стратегия вперед идущей вертикальной интеграции осуществляется посредством формирования собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля за каналами сбыта и реализации. Ярким примером использования стратегии данного типа можно считать нефтегазовые корпорации, такие, как «Газпром» и «Лукойл», которые помимо добычи нефте- и газо-ресурсов осуществляют их переработку, производят вторичные нефте- и газо- продукты и в готовом виде реализуют их через сеть АЗС (автозаправочных станций).

Стратегии горизонтальной интеграции основаны на интеграции отраслевого типа. Они предполагают усиление влияния или получение контроля дан конкурирующими однопрофильными фирмами. Основной целью их реализации выступает усиление позиций бизнеса за счет создания стратегических преимуществ.

Основными формами сотрудничества бизнеса в условиях отраслевой интеграции считаются слияния, поглощения, сговор.

Основными мотивами и преимуществами применения стратегии горизонтальной интеграции являются:

  • возможность нейтрализации мешающих конкурентов;
  • достижение критической массы для получения эффекта масштаба и преодоления барьера для входа на рынок;
  • получение доступа к сбытовой сети или потребительским сегментам.

При использовании стратегий отраслевой интеграции зачастую обеспечивается сохранность товарного знака, сумевшего завоевать доверие у потребителей. Кроме того, бизнесу удается снизить уровень конкуренции в отрасли и достичь эффекта масштаба. Основным же результатом реализации стратегии горизонтальной интеграции считается получение синергетического эффекта.

29.Базисные стратегии развития (стратегии концентрированного роста, интегрированного роста и диверсификации).

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Базисная стратегия — фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы (см. рисунок 1) и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

  • продукт,

  • рынок,

  • отрасль,

  • положение фирмы внутри отрасли,

  • технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

Рисунок 1. Базисные стратегии роста.

Стратегия концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Данный тип стратегий связан с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивает отраслевые структуры и технологии. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевой специализации. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Одним из наиболее известных инструментов для реализации стратегии развития компании является Матрица Ансоффа (рис. 2) — (матрица роста товара-рынка).

Матрица Ансоффа концентрирует усилия по развитию компании в четырех стратегических направлениях, предполагая наличие широкого выбора продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать.

Стратегии концентрированного роста соответствуют первым трем квадрантам матрицы И. Ансоффа и зазываются:

1) Стратегия проникновения на рынок

2) Стратегия освоения (развития) рынка

3) Стратегия развития (разработки) продукта.

Рисунок 2. Матрица роста товара-рынка И. Ансоффа.

Стратегия «Проникновение на рынок» предполагает, что с имеющимся набором работ и услуг фирма делает все, чтобы на традиционном рынке завоевать лучшие позиции, например:

  • Разработка и принятие программ лояльности клиентов

  • Разработка системы скидок и льготных цен для разных категорий клиентов

  • Усиление мер по продвижению продукта (услуги)

  • Увеличение рекламных бюджетов

  • Акцентирование на усилении бренда

Реализация этого типа стратегии требует больших маркетинговых усилий!!!

Стратегия освоения (развития) рынка предполагает поиск новых рынков для уже реализуемых работ и услуг. При этом существующий рынок отличается исчерпанием емкости. Примером данного вида стратегии может служить выход с существующим продуктом в новый географический регион или поставка продукции на экспорт.

Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

Используя такую стратегию, фирма:

  • стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

  • проникает на новые географические рынки;

  • выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;

  • по-новому предлагает существующие товары;

  • использует новые методы распределения и сбыта;

  • еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Стратегия развития (разработки) продукта

Предполагает решение задачи роста компании за счет производства нового продукта или предложения новых услуг на уже освоенном рынке.

Основной ее целью является разработка и предложение новых работ и услуг, которые обладают большей конкурентоспособностью на рынке, чем существующие. Примерами такой стратегии может служить также продуктовые инновации, связанные с модификацией продукта:

  • Улучшенная упаковка товара

  • Изменение формы продукта и т.д.

Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).

Используя эту стратегию, фирма:

  • постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков;

  • делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения,

  • тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,

  • лояльно настроенным к фирме и ее товарам;

  • использует традиционные методы сбыта;

  • в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.

Стратегия интегрированного роста

К данной группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Все стратегии интеграционного роста связаны с организационными изменениями в компании. К стратегиям интегрированного роста относятся:

  • Стратегии вертикальной интеграции

−Назад идущая вертикальная интеграция

−Вперед идущая вертикальная интеграция

  • Стратегии горизонтальной интеграции

  • Комбинированные действия по интеграции

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением ее зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

  • создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;

  • поглощения фирм, действующих в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

  • у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);

  • цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;

  • она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

× увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;

× заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);

× сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;

× из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.

Сущность горизонтальной интеграции состоит в приобретении фирмой или ее слиянии с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Причины горизонтальной интеграции:

  • горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

  • увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

  • организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

  • объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

  • конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

— освоению новых географических регионов;

— укреплению финансового положения;

— укреплению технологического преимущества;

— расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);

— расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

  • изначально завышенные ожидания;

  • возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);

  • недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.

Стратегия диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут поступательно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка и связаны с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Виды диверсификации

  1. Центрированная диверсификация

Фирма не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. В качестве примера можно привести производство автомобилей одной марки, но с разными улучшающими параметрами: система АБС, кондиционер, коробка-автомат и т.д.

Стратегия концентрированного роста – характеристика и виды

В специальной литературе выведены четыре основные так называемые эталонные стратегии: стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения. Все они служат развитию предприятия и должны учитываться на всех уровнях организации. Работают стратегии за счет изменения таких элементов (одного или нескольких) как: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технологии.

Рассмотрим стратегию концентрированного роста подробнее.

Как вы уже поняли из сказанного выше, стратегия концентрированного роста– одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

  • стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка);
  • стратегия развития рынка;
  • стратегия развития продукта (или инновация).

Стратегия усиления позиций на рынке

Этот тип стратегии работает с уже существующим продуктом на конкретном рынке. Риск, в сравнении с другими типами стратегий, минимален: все, с чем придется работать, знакомо и проверено, худшее, что вас ждет – вы просто останетесь на том же уровне.

Но в то же время придется вложить значительные усилия в маркетинг. По большому счету эта стратегия направлена на увеличение объемов продаж.

Подходящими условиями для применения стратегии усиления позиций на рынке являются:

  • развивающийся многообещающий рынок;
  • хорошая репутация предприятия;
  • слабая или умеренная конкуренция.

Вы можете применять, например, такие методы как:

  • увеличение (экономия всегда привлекает покупателя) или уменьшение (что побудит покупателей использовать товар чаще) объемов упаковки;
  • усиленное рекламирование товара, проведение акций, дегустаций, конкурсов и т.п.;
  • гибкая ценовая политика;
  • создание совместных предприятий с конкурентами или покупка их контор;
  • сосредоточение на самых конкурентоспособных отраслях рынка;
  • поощрение самых активных продавцов;
  • воздействие на конкурентов через органы власти.

Стратегия развития рынка

Такой подтип стратегии концентрированного роста работает с уже имеющимся продуктом и состоит в поиске новых рынков сбыта, развитии системы продаж, поисков новшеств в политике сбыта. Применять стратегию развития рынка целесообразно, если имеется:

  • низкая конкуренция;
  • развивающийся или новый рынок;
  • повышенный спрос на товар.

Для реализации этой стратегии можно:

  • осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с вашей;
  • осваивать новые географические направления, открывать филиалы;
  • осваивать новые пути сбыта. Например, вы вели продажи только через магазины, а можно попробовать предложить товар для продажи в ларьках и с лотков на базарах.

Стратегия развития продукта

Применяя стратегию инновации, вы действуете на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшаете старый. Обычно таким путем идут, если возникает новая идея, ощущается потребность рынка в данном продукте или необходимо подстегнуть покупательский интерес к некогда популярному продукту.

В качестве методов можно использовать:

  • обновление и расширение ассортимента;
  • увеличение функций и свойств товара (новый удобный дизайн, повышение безопасности в использовании и т.п.);
  • улучшение качества товара

Стратегия концентрированного роста на практике

Примером успешного применения стратегии концентрированного роста можно считать деятельность компании «Кока-кола» на российском рынке. Освоение рынка компания начинала в условиях жесткой конкуренции с уже действующей в то время здесь же компанией «Пепсико». За несколько лет, вложив немалые средства в открытие филиалов и завоевание рынка сбыта, а также в рекламу и различные акции для потребителей, компания «Кока-кола» наработала отличную производственную базу и продолжает интенсивно ее развивать.

Стратегия концентрированного роста: характерные черты и особенности

Итак, для чего необходима данная стратегия? Она направлена, в первую очередь, на рост и развитие предприятия. Внедряя в работу эту стратегию, руководитель должен понимать, что изменения в данном случае коснутся производимых продуктов и рынка.

Стратегии концентрированного роста поделили на три вида. К ним относятся:

  1. стратегия, направленная на развитие рынка;
  2. стратегия, направленная на усиление позиций на рынке (обрабатывание рынка);
  3. стратегия, направленная на развитие самого выпускаемого продукта.

Рассмотрим каждый вид стратегий концентрированного роста отдельно и более детально.
Итак, стратегия, которая направлена на развитие рынка, работает с уже имеющимся продуктом, который выпускает компания. Она не затрагивает его, а берет во внимание рынок. Данная стратегия подразумевает поиски новых рынков, оптимизирует саму политику компании в сфере продаж, сбыта. Она должна развить систему продаж на предприятии.

Стратегию развития рынка допустимо применять тем компаниям, где имеется достаточно высокий уровень продаж, спрос на товар. Также не должно быть много конкурентов в своей отрасли, и имеется новый, не завоеванный рынок. Но стоит помнить о том, что для успешной реализации стратегии, направленной на развитие рынка, необходимо применять какие-либо шаги из перечисленных ниже:

  • не нужно бояться осваивать отрасли на рынке, которые схожи с вашей. То есть можно обратить свое внимание на новые сегменты;
  • следует расширять свое производство путем открытия подструктур и филиалов на территории страны;
  • стоит попробовать продавать свой товар дополнительными путями сбыта. Допустим, компания занималась продажами исключительно через магазины, а можно подключить сюда и киоски, рынки, ларьки и прочее.

Стратегия по усилению позиций на рынке направлена на работу с выпускаемым продуктом на конкретном постоянном рынке сбыта. Для данной стратегии характерно то, что рисков здесь практически нет. Ведь менять не потребуется ничего, рынок остается прежним, собственно, как и продукт. Самым худшим результатом может стать то, что прогресса, как такого, просто не будет. То есть, производственная деятельность останется на прежнем уровне.

Стратегия, направленная на усиление позиций на рынке, все же потребует много усилий и вложений именно в маркетинг. Ведь главная цель в данной стратегии — объемы продаж должны быть значительно увеличены. Компания может воспользоваться стратегией по усилению позиций на рынке в том случае, если рынок сбыта активно развивается, а предприятие имеет положительную репутацию. Так же, конкуренция должна быть незначительной. При внедрении в работу компании данной стратегии, можно воспользоваться следующими методами:

  • объемы упаковки товаров должны быть изменены. Это может быть как увеличение ее (покупатель увидит некую экономию), так и наоборот, уменьшение (товар будет приобретаться покупателями значительно чаще);
  • большая интенсивность рекламирования товара посредством всевозможных акций, лотерей, дегустации, конкурсов и прочее;
  • гибкая ценовая политика;
  • организация предприятий, совместных со своими конкурентами. Можно заняться выкупом их сооружений;
  • выделить наиболее перспективные и конкурентоспособные отрасли на рынке, сконцентрироваться именно на них;
  • наиболее активные продавцы товаров компании должны быть поощрены определенными подарками или денежными средствами;
  • если есть возможность и определенная причина, то можно воздействовать на конкурентов через местные органы власти.

Что касается стратегии, направленной на развитие самого продукта, то она применяется компанией в том случае, если есть какие-либо свежие идеи относительно улучшения товара. Возможен вовсе переход на новый продукт. Одним словом, для данной стратегии характерна инновация. Главное, на что необходимо обратить внимание при переходе на новый продукт, — это уверенность в том, что покупатель будет заинтересован в нем. А для этого нужно тщательно проанализировать потребности и запросы людей на рынке. Внедряя в работу данную стратегию, предприятие может использовать следующие методы:

  1. ассортимент должен быть значительным образом расширен и обновлен;
  2. свойства и функции выпускаемого продукта стоит увеличить. Это может быть новая упаковка, дизайн, уровень безопасности при эксплуатации и прочее;
  3. качество продукции должно быть на должном уровне.

Рассмотрим стратегии концентрированного роста, используемые на практике

Всем известна компания «Кока-кола», которая уже достаточно давно завоевала российский рынок в своей области. Данная компания занимает лидирующие позиции, ведет успешную деятельность, используя в работе те самые стратегии концентрированного роста. Когда «Кока-кола» появилась на рынке России, она конкурировала с известной в то время компанией «Пепсико». Для того чтобы приобрести здесь отличную базу производства, интенсивно ее развить, «Кока-кола» работала, применив данную стратегию, всего несколько лет. Эта компания открыла свои филиалы, завоевала важный рынок сбыта, рекламная компания была заметно активизирована. Грамотная работа, опытные специалисты и внедренная стратегия сделали свое дело — «Кока-кола» стала известна и значима среди своих конкурентов.

Стратегии интегрированного роста: определение и характерные особенности


Помимо стратегий концентрированного роста, есть и другие значимые стратегии, которые проверены временем и опытными специалистами на практике. Среди них есть стратегия интегрированного роста, которую мы и рассмотрим более подробно.
Данная стратегия подразумевает развитие бизнеса путем расширения и открытия новых структур. Прежде чем применять эту стратегию на практике, следует быть уверенным в силе и прочности своего бизнеса. Компания может приобретать собственность, а может производить расширение изнутри. Стратегии интегрированного роста разделяют на две группы:

  1. обратная вертикальная интеграция — компания растет путем сотрудничества с новыми поставщиками, а также необходим контроль над уже имеющимися. Компанией могут создаваться дочерние предприятия. Применяя данную стратегию, фирма будет менее зависеть от скачков цен и требований поставщиков;
  2. вперед идущая вертикальная интеграция — здесь рост фирмы происходит при помощи приобретения структур, которые находятся непосредственно между компанией и потребителем (системы распределения и продаж). Эта стратегия необходима тем фирмам, которые не могут выбрать надежного посредника.

В настоящее время быстро изменяющиеся рыноч­ные условия за­ставляют предприятия постоянно корректировать свою деятельность путем уве­личения или уменьшения темпов роста продаж про­дукции либо предоставляемых услуг с целью дальнейшего роста. Другими словами, марке­тинговые подразделения предприятий ориентируются на интенсификацию реа­лизации стратегий роста.

Понятие «стратегия роста» связано с ассортиментом производимых предприятием товаров и рынков их сбыта . На сегодняшний день в качестве примера можно привести много фирм, предприятий, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно: Со. McDonald’s — сеть ресторанов быстрого питания, Co. Sony — создание нового рынка радиопортативных приборов; Co.Mars — расширение рынка за счет создания шоколадного мороженого; Концерн «А. В. К.» — производитель кондитерских изделий и многие другие.

Страте­гии роста современного пред­приятия, функционирующего в рыночных условиях, как пра­вило, обеспечиваются путем:

 экспансии рынка – создания либо захватывания нового сегмента рынка, развитие рынка и (либо) производственного потенциала;

 диверсификации – проникновения в новые сферы деятельности. При этом выделяют следующие стратегии диверсификации:

а) стратегии вхождения в новую отрасль, что возможно:

 путем поглощения уже существующей фирмы;

 путем завоевания отрас­левого рынка «с нуля»;

 посредством создания совместного предприятия;

б) стратегии диверсифика­ции в родственные отрасли (диверсификация проводится между родственными пред­приятиями, фирмами, имею­щими родственное производ­ство и преследующие подоб­ные стратегические цели);

в) стратегии диверсифика­ции в неродственные отрасли (диверсификация проводится между непрофильными пред­приятиями, фирмами, предла­гающими возможности дляполучения быстрой финансовой отдачи, то есть быстрого дости­жения финансовых целей);

г) стратегии реструктури­рования, восстановления и эко­номии (применимы для ситуа­ций, когда руководству пред­приятия с ухудшающимися показателями требуется изме­нить положение на рынке в лучшую сторону);

д) стратегии многонацио­нальной диверсификации (использование данного вида стратегий имеет целью макси­мизацию использования ресурсов дляобеспечения конку­рентных преимуществ в каж­дой сфере деятельности и на каждом национальном рынке).

 интеграции:

а) вертикальная интеграция – стратегия интеграции предприятия с другими орга­низационными формировани­ями («вперед» — с системой распределения конечной продук­ции предприятия; «назад» — с потребителями);

б) горизонтальная интеграция — это интегра­ция с партнерами, состоящая в выборе системы решений касательно необходимости установления связей.

 дифференциации рынка — одна из общих конкурент­ных стратегий фирмы, которая состоит в ориентировании дея­тельности предприятия на соз­дание уникальных в любом аспекте продуктов, которые признаются важнейшими доста­точным количеством потреби­телей; чем силь­нее заинтересованность покупа­телей в разнообразных характе­ристиках предлагаемой продук­ции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация позволяет фирме: установить повышенную цену на товар/услугу; увеличить объем про­даж; завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке;

 глобализации деятельности — при реа­лизации глобальной стратегии необходимо уделить внимание следующим моментам: изменению курсов валют, стоимости рабочей силы, производительности, локальных возможностей, цен, что играет существенное значение при решении проблемы размеще­ния производств; объемы продаж на опре­деленных рынках и оптимальный размер предприятий, работающих на эти рынки, увеличиваются; развитие коммуникации, информационного поля, кана­лов доставки создают предпо­сылки длябыстрого и более дешевого процесса поставок в любую точку мира; качество продукции и т.д.

В аспекте рассмотрения стратегий роста интересным является пример компании McDonald’s.

Для интен­сивного роста руководство компании приняло следующие стратеги­ческие решения:

а) создавать 700 — 900 дополнительных ресторанов ежегодно: часть собственных и часть на условиях франчай­зинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США;

б) обеспечивать более высокие продажи за счет дополнительного специального меню к завтраку и обеду, низких цен и использования принципа дополнительной выгоды (данный принцип предусматривает получение большего объема услуг за мень­шую цену, например, чизбур­гер стоит 6 дол., а двойной чиз­бургер — 9 дол.)

Из приведенного выше примера и всего изложенного понятно, что предприятия, фирмы, компании при условии грамотной разра­ботки и реализации стратегий роста имеют преимущества в плане развития и становятся более гибкими в постоянно изменяющихся рыночных условиях.

Стратегии концентрированного роста:

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2.2 Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В бизнес — литературе выделены четыре главные, так называемые эталонные стратегии: это стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификационного роста и сокращения.

Все эти стратегии служат для успешного развития предприятия и должны быть учтены на всех уровнях организации. Работают эти стратегии за счет изменения элементов (либо одного, либо нескольких), таких как: рынок, продукт, отрасль, технологии и положение внутри отрасли.

Остановимся подробнее на стратегии концентрированного роста.

Характеристика стратегии концентрированного роста

Из сказанного выше понятно что, стратегия концентрированного роста – это одна из четырех типов стратегий, которые направлены на развитие предприятия. Из трех основных элементов стратегия концентрированного рынка может работать только с рынком и с продуктом. Она, в свою очередь делится еще на три подтипа:

  • стратегия развития рынка
  • стратегия усиления позиций на рынке (обработка рынка)
  • стратегия развития продукта (инновация).

Этот подтип стратегии концентрированного роста направлен на уже имеющийся продукт и занимается поиском новых рынков сбыта, а также развитием системы продаж и поисков чего-то нового в политике сбыта.

Стратегию развития рынка применять целесообразно в том случае, если имеется:

  • развивающийся либо новый рынок
  • низкий уровень конкуренции
  • очень высокий спрос на товар.

Для того чтобы успешно реализовать эту стратегию, можно:

  • Осваивать появляющиеся сегменты рынка, то есть другие отрасли, которые связаны с вашей
  • Расширять географию, открывать филиалы
  • Искать дополнительные пути сбыта. Если, например, вы до сих пор вели продажи только через магазины, то можно попробовать продать свой товар в ларьках и на базаре.

При применении стратегии инновации, вы действуете на освоенном рынке, но с новым продуктом или же улучшаете старый. Как правило, такой путь выбирают, если появляется новая идея и ощущается потребность рынка в таком продукте или есть необходимость подстегнуть интерес покупателей к продукту, который раньше был популярным.

В данном случае в качестве методов правильным будет использовать:

  • Заметное расширение и обновление ассортимента
  • Увеличение свойств и функций товара. Это может быть новый, более удобный дизайн, повышение уровня безопасности в использовании и т. д.
  • Заметное улучшение качества продукции

Эта стратегия работает с продуктом, который уже существует на конкретном рынке. Риск в этом случае, по сравнению с остальными типами стратегий, самый маленький: все, с чем нужно будет работать, уже хорошо знакомо и тщательно проверено. Худшее, что может вас ждать – это то, что вы останетесь на том же самом уровне.

Но эта стратегия предполагает вложения значительных усилий в маркетинг. Этот метод по большому счету направлен на заметное увеличение объемов продаж.

Подходящие условия для успешного применения стратегии усиления позиций на рынке:

  • активно развивающийся и многообещающий рынок
  • положительная репутация предприятия
  • умеренная, а лучше слабая конкуренция.

Можно применять такие методы как:

  • изменение в сторону увеличения (экономия привлечет покупателя) или уменьшения (покупателей будет чаще приобретать товар) объемов упаковки
  • рекламирование товара с большей интенсивностью (проведение различных акций, конкурсов, дегустаций и т.п.)
  • гибкий подход к ценовой политике
  • создание совместных с конкурентами предприятий или выкуп их контор
  • концентрация на наиболее конкурентоспособных отраслях рынка
  • создание системы поощрения самых активных продавцов товара
  • воздействие через органы власти на конкурирующие организации.

В качестве примера успешного применения стратегии концентрированного роста можно привести работу компании «Кока-кола» на рынке России.

Компания начинала освоение рынка в условиях очень жесткой конкуренции с уже хорошо чувствующей в то время здесь себя компанией «Пепсико».

Вложив немалые средства в открытие своих филиалов и завоевание важного для нее рынка сбыта, активизировав рекламную компанию для потребителей, всего за несколько лет компания «Кока-кола» приобрела очень хорошую производственную базу. И интенсивно ее развивает.

2.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2.3 Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

1)рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

2)текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

3)новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

5) могут быть сокращены потери от налогов;

6) может быть облегчен выход на мировые рынки;

7) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Виды стратегий, направленные на рост компании

В современном мире бизнес развивается стремительно. На рынке наблюдается огромная конкуренция. Для того чтобы компания развивалась и занимала лидирующие позиции, необходимо грамотно вести дела, понимать и применять на практике эталонные стратегии развития бизнеса. Хотя они и были разработаны много лет назад, грамотное применение той или иной стратегии в работе компании непременно даст положительные результаты. Существуют наиболее известные стратегии, которые применяют наиболее чаще опытные бизнесмены, желающие увеличить производственную деятельность своего предприятия. К ним относится стратегия концентрированного роста. Рассмотрим ее более подробно.


Помимо стратегий концентрированного роста, есть и другие значимые стратегии, которые проверены временем и опытными специалистами на практике. Среди них есть стратегия интегрированного роста, которую мы и рассмотрим более подробно.
Данная стратегия подразумевает развитие бизнеса путем расширения и открытия новых структур. Прежде чем применять эту стратегию на практике, следует быть уверенным в силе и прочности своего бизнеса. Компания может приобретать собственность, а может производить расширение изнутри. Стратегии интегрированного роста разделяют на две группы:

  1. обратная вертикальная интеграция — компания растет путем сотрудничества с новыми поставщиками, а также необходим контроль над уже имеющимися. Компанией могут создаваться дочерние предприятия. Применяя данную стратегию, фирма будет менее зависеть от скачков цен и требований поставщиков;
  2. вперед идущая вертикальная интеграция — здесь рост фирмы происходит при помощи приобретения структур, которые находятся непосредственно между компанией и потребителем (системы распределения и продаж). Эта стратегия необходима тем фирмам, которые не могут выбрать надежного посредника.

Стратегии концентрированного роста

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *